Amanda Lourenço

Problema será provar: consumidor terá que provar que produto saiu de fábrica com obsolescência programada; para associação, lei é “forte sinal político”

Não é teoria da conspiração: a “obsolescência programada”, técnica que limita a vida útil de aparelhos eletrônicos e eletrodomésticos, é um recurso real muito usado pelo setor industrial para forçar consumidores a comprar novos produtos. É o caso das máquinas de lavar de três anos que quebram, enquanto as de 30 anos continuam funcionando normalmente.

Para lutar contra esta prática, a França aprovou recentemente uma lei que pune a obsolescência programada com multas de até € 300 mil (cerca de R$ 1,1 milhão) para as empresas e penas de até dois anos de prisão para os responsáveis.

A medida faz parte do projeto de lei da transição energética, que tem como objetivo diminuir as taxas de poluição no país. Segundo o documento, estão comprometidas “todas as técnicas pelas quais uma empresa visa, através da concepção do produto, diminuir “propositalmente” a duração da vida útil ou da utilização potencial de tal produto para aumentar sua taxa de substituição. Estas técnicas podem incluir a introdução voluntária de um defeito, fragilidade, paralisação programada ou prematura, limitação técnica, impossibilidade de reparação ou não compatibilidade”.

A iniciativa, até então inédita na Europa, foi uma vitória para ativistas franceses que lutavam pelo reconhecimento da lei desde 2013. Para a associação France Nature Environnement (FNE), é “um forte sinal político enviado aos fabricantes, aos distribuidores e aos cidadãos”, segundo disse à imprensa local Agnès Banaszuk, representante da FNE.

O problema agora é conseguir provar quando um produto foi intencionalmente modificado para quebrar depois de alguns meses ou anos de uso. A palavra “propositalmente” inscrita no texto gerou críticas por ser aberta a interpretações e também porque pressupõe que o consumidor forneça provas da intenção do fabricante.

Ainda não está claro como será feita a avaliação dos aparelhos, já que a lei foi recentemente aprovada e ainda não houve nenhum caso formalmente aberto.

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A era de Francesco Matarazzo

por Pedro Paulo Galindo Morales

Era o ano de 1881 e desembarcava no Brasil vindo da Itália Francesco Matarazzo, um imigrante como tantos outros que vieram de seu país de origem, trazia na sua bagagem uma tonelada de banha de porco para comercializar no Brasil, mas infelizmente afundou com a embarcação que levava a carga do navio, pouco antes de chegar no Porto do Rio de Janeiro.

Sozinho, e com pouco dinheiro no bolso, Francesco decide procurar seu amigo Fernando Gradino, que vivia em Sorocaba, interior de São Paulo, para lhe dar uma ajuda e modestamente começou a revender linguiça nas ruas da cidade que por coincidência também abrigou o menino Antônio Pereira Ignácio, que foi um dos fundadores do Grupo Votorantim.

Francesco trabalhou muito e com poucos meses abriu uma mercearia que vendia de tudo e se a clientela pedia alguma coisa ele anotava e tratava de arrumar um jeito de ter a mercadoria, coincidentemente o produto que fazia mais sucesso em sua mercearia era a banha de porco que importava de outras regiões.

Francesco era um homem visionário e inquieto, e vendo o sucesso que fazia a banha de porco decidiu fabricar o produto através de um método muito simples, um caldeirão no fundo do quintal para derreter a banha, dizia aos seus amigos que “O segredo está na compra e não na venda”, barateou a produção quando decidiu comprar quase todos os porcos da região, mais tarde passou também a enlatar o produto o que permitiu que as vendas crescessem mais ainda.

Em 1890 decidiu expandir mais ainda seus negócios e partiu para a capital de São Paulo. Francesco já tinha trazido da Itália seus irmãos e sua esposa. Quando a farinha de trigo faltou no Brasil ele conseguiu um empréstimo para construir um moinho de trigo em São Paulo, o Moinho Matarazzo.

Moinho Matarazzo, em 1900.

Em 1920 inaugurava o complexo industrial da Água Branca, em São Paulo, onde instalou, em uma área de 100 mil metros quadrados, empresas como serraria, refinaria, destilaria, frigorífico, fábrica de carroças, de sabões, perfumes, adubos e inseticidas, velas, pregos, vilas operárias, armazéns, banco, distribuidora pioneira de filmes, fábrica de licores, que funcionavam com a energia de uma usina própria. O logotipo das Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo, criadas em 1911, trazia o lema “Fé-Honra-Trabalho” escrito em latim.

Logotipo: Fé-Honra-Trabalho.

O empresário tinha ainda uma esquadra particular de navios, um terminal exclusivo no porto de Santos e duas locomotivas para transportar mercadorias no pátio da sede do complexo industrial, em São Paulo. Suas empresas tinham um faturamento equivalente, na época, à arrecadação de São Paulo, o Estado mais rico da País. Hoje, nenhum dos conglomerados nacionais conseguiria igualar Matarazzo na década de 30. O jornalista Assis Chateaubriand definiu o império do conde como o “Estado Matarazzo”, o empresário chegou a ter no seu império 365 fabricas, na época diziam que era uma para cada dia do ano.

Paralelo ao desenvolvimento de suas empresas, o Francesco Matarazzo também era um homem que pensava nas pessoas tanto que durante vários anos se engajou na construção e manutenção do Hospital Matarazzo, que foi até 1993 um hospital de referencia para a colônia italiana. Matarazzo também construiu a Casa de Saúde Ermelino Matarazzo, em 1925. Junto com estas doações de equipamentos e material dizia a seguinte frase “Para que o preço da saúde dos ricos reverta em benefício da saúde dos pobres”. Mais tarde esses hospitais se transformariam em Sociedade Beneficente Hospital Umberto Primo, que era de controle da família e se mantinha com as doações do Grupo Matarazzo, convênios do Governo do Estado de São Paulo, convênio com o Inamps (Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social) e posteriormente o SUS.

Francesco Matarazzo recebeu o titulo de Conde, do Rei da Itália, por ter ajudado a distribuir alimentos no país durante a primeira guerra, uma homenagem justa e merecida.

Como gestor, Matarazzo foi um empresário de seu tempo, empregava parentes e pessoas vindas da Itália. Para ele, nada avançava longe dos olhos do dono, era sempre o primeiro a chegar e o ultimo a sair. O conde costumava ouvir as opiniões de seus diretores e gerentes, mas a ultima palavra era sempre dele. Tinha o costume de visitar as fabricas, era avesso ao telefone e memorandos internos, pois ele dizia que tinha uma memoria boa e fazia contas de cabeça.

Uma de suas maiores características, não só dele, mas de empresários da época, era que ele tinha que fazer tudo movido pela intuição sem ajuda de consultores, talvez uma de suas maiores qualidades foi a coragem de apostar no futuro, ou seja, na visão da empresa.

Pouco antes de morrer, em 1934, de acordo com o biógrafo Costa Couto, ele resumiu assim os segredos de seu sucesso: “Alguma inteligência, certa capacidade gerencial, muito trabalho e sorte”. O Conde Matarazzo, conforme a revista Forbes, chegou a ser a quinta maior fortuna do mundo e o italiano mais rico fora da Itália, com um patrimônio estimado em 20 bilhões de dólares a valores de hoje.

Matarazzo, mesmo aos 82 anos, enxergando mal e apoiando-se em uma bengala, ainda visitava as fábricas. Tanto é que, após uma dessas visitas, sentiu-se mal e depois de ficar dois dias de cama faleceu, em 10 de Fevereiro de 1937.

Henry Ford.

Seus contemporâneos foram John Rockefeller (1839-1937), da Standard Oil, John Pierpont Morgan (1837-1913), banqueiro e Henry Ford (1863-1947), que desenvolveu a linha de montagem contínua, em 1913. Matarazzo chegou a ser a quinta maior fortuna do mundo e o italiano mais rico fora da Itália, seus 20 bilhões de dólares, em valores de hoje, seriam suficientes para garantir a sexta posição na relação de milionários da revista Forbes.

Alguns historiadores costumam comparar o peso de Matarazzo na República, ao de Irineu Evangelista de Souza, o barão de Mauá, no tempo do Império. Enquanto Mauá tinha relações com o governo, os negócios de Matarazzo eram centrados na produção de bens rotineiros para os consumidores.

Francisco Jr. Matarazzo – A era de Chiquinho Matarazzo

Francisco Matarazzo Jr.

Após o falecimento de Francesco Matarazzo, assumiu o Grupo Matarazzo o seu filho, Francisco Matarazzo Junior, ou Conde Chiquinho, como era conhecido. Ele era o penúltimo dos seus treze filhos.

Francisco Matarazzo Junior começou uma nova era no Grupo, trazendo a empresa para os ramos químicos, papeleiro e de álcool. Em 1939, inaugurou o Edifício Conde Francisco Matarazzo, em homenagem a seu pai, que foi a sede da empresa durante 40 anos, até o prédio ter sido vendido ao Grupo Audi.

Edifício Conde Francisco Matarazzo.

Nesta época o grupo teve um desenvolvimento surpreendente, inauguraram-se fábricas de seda, de celulose, celofane (a primeira na América do Sul), fábricas de cimento (cimento Zebu), fábrica de cal, fábrica de conservas, fábricas alimentícias (pasta de amendoim e polpa de frutas, e a tradicional marca Petybon, linha de massas e biscoitos), lança a primeira margarina vegetal do país (Margarina Matarazzo), lanifício, fábrica de caixas de papelão ondulado feito a partir do bagaço da cana (atividade pioneira no país), fábrica de raiom e inseticidas.

Em 1943, foi inaugurada a Maternidade Condessa Filomena Matarazzo (nome em homenagem à esposa de Francesco) e nela foi aberta uma enfermaria de ginecologia. A Maternidade Condessa foi considerada a melhor da América do Sul. Na década de 50, chegou a ter 500 leitos, dez a mais que na sua inauguração, e nos anos 70 passou a ser referência na formação de profissionais.

Maternidade Condessa Filomena Matarazzo.

O Grupo, na década de 50, também abriu fabricas de sulfureto de carbono, fábricas de resinas e complexos polivinílicos, óleo de mamona, óleos vegetais, embalagens flexíveis, rações, tripas artificiais para a indústria alimentícia (pioneira e única fabricante nacional) e fábrica de conservas. O Conde Chiquinho também investia no ramo de agronegócios tendo uma plantação de dendê na Bahia, para produção de óleo, e varias fazendas. Consultado pelo amigo e presidente, Juscelino Kubitschek, se aceitava associar-se à Volkswagen, na instalação da primeira montadora no país, declinou, pois os recursos eram escassos e os Matarazzo teriam que trocar negócios que conheciam por outros que eram totalmente novos.

A partir da década de 60, o desempenho do Grupo Matarazzo começa a ser afetado, porém novas fábricas são abertas: fábrica de perlon e fibras sintéticas, laminados plásticos, e fábrica de café solúvel. A família repassa o Edifício Universidade Comercial Conde Francisco Matarazzo, inaugurado em 1954, para o governo estadual, em troca de incentivos fiscais. Em 1969, sentindo a pressão das multinacionais que vinham com know how avançado e publicidade, atributo pouco utilizado na IRFM, fecha pela primeira vez na história seu balanço com saldo negativo.

Edifício Universidade Comercial Conde Francisco Matarazzo, atual Palácio dos Bandeirantes.

Preocupado com os novos tempos, o Conde Chiquinho contrata a Deloiite, famosa consultoria administrativo-financeira, para fazer a reestruturação societária do Grupo Matarazzo, reestruturação que não trouxe muitos resultados positivos.

No ramo do comércio, o Grupo marcou presença em São Paulo com os Supermercados Superbom. Era uma rede com várias lojas pela cidade, chegou inclusive a entrar no ramo de hipermercados com o Supercenter Superbom. A rede foi vendida posteriormente ao Pão de Açúcar, que aos poucos foi desativando a bandeira. Na década de 70 inaugura o Shopping Center Matarazzo, na Água Branca (SP). Em 1972, após uma viagem a Holanda, o Conde Chiquinho traz consigo o perfume que marcaria décadas, o famoso FRANCIS, marca de sabonete até hoje presente no mercado.

Após 40 anos de atividade a frente do Grupo Matarazzo, o Conde Chiquinho morreu, deixou o controle para a filha, Maria Pia, desprezando os filhos homens que trabalhavam com ele há muitos anos. Seu enterro levou cerca de 10.000 pessoas, que acompanharam o féretro da Mansão Matarazzo da Paulista até o Mausoléu da família no cemitério da Consolação.

A era de Maria Pia Matarazzo

Maria Pia Matarazzo.

Na década de 70 as empresas que já estavam em situação financeira delicada têm um novo comandante: a filha caçula, Maria Pia Esmeralda Matarazzo, na época com 32 anos de idade, assume o ainda na época maior conglomerado empresarial nacional no país. Ao assumir o grupo põe em prática um plano que visa concentrar a empresa em ramos que na sua visão eram os principais ramos de atividade da Matarazzo, o papel, químico e álcool.

Faz uma reforma administrativa no grupo e inaugura uma fábrica de papel na fazenda Amália, destilaria de álcool, ácido cítrico e celulose de madeira, e começa a desativar antigas unidades que eram deficitárias, como o moinho de trigo do Brás. Em 1981, é vendido todo o setor têxtil da Matarazzo para a Cianê.

Maria Pia, enquanto colocava em pratica sua reforma administrativa, enfrentava uma disputa pelo controle da holding com seus irmãos, ao mesmo tempo que na economia sofria as consequências de duas maxidesvalorizações cambiais, a de 1981 e a de 1983.

Em 19 de julho de 1983, o Grupo pede concordata para 27 empresas, porém em dois anos a concordata foi suspensa após os valores das parcelas serem depositadas judicialmente. Devido a grandes empréstimos contraídos e não saldados, Maria Pia não pode prosseguir com seus planos de modernização. Tem alguns prédios penhorados, tendo inclusive sido penhorado todo o conjunto industrial da S/A IRF Matarazzo. Por este motivo não conclui um antigo projeto de abrir o capital das empresas na bolsa de valores.

Em 1986, as Indústrias Matarazzo de Óleos e Derivados se transferiam de Água Branca para Santa Rosa de Viterbo-SP, e em 1990 é desativado o complexo químico da Matarazzo em S. Caetano do Sul, um dos ramos mais tradicionais do Grupo. Em 1992, após ter ido à concordata mais uma vez, Maria Pia abre mão do controle das principais empresas do conglomerado, como as Cerâmica Matarazzo, Matarazzo Papéis e Matarazzo Embalagens.

Em 1993 Matarazzo lança no mercado o primeiro sabonete light (suave) do Brasil, o Francis Light, com anúncios publicados em revistas. Com esse lançamento a empresa volta a experimentar um período de sucesso. As Indústrias Matarazzo de Óleos e Derivados-IMODSA, localizada em Santa Rosa de Viterbo/SP, dentro da Fazenda Amália, começam a fabricar vários produtos. Foram lançados os sabonetes Francis clássico, Francis light, Vilór e Savage, e para marcar essa expansão lança Francis Premium, um sabonete hidratante, nas versões barra e em líquido, e também desodorantes.

Hoje, a Matarazzo tem como administração direta sua fábrica de TNT (tecido-não-tecido) usado largamente na fabricação de toucas e aventais cirúrgicos e também para envolver o sabonete Francis. Tem também uma fábrica de embalagens especiais e arrenda uma usina de açúcar, fábrica de papel, papelão e embalagens, e detém ainda muitos terrenos onde ainda continuam de pé os antigos prédios.

Atualmente fabrica a linha Vilór, que possui sabonetes com glicerina e muita perfumação em dois tipos: verde – floral refrescante e roxo – floral romântico. A linha ainda inclui desodorantes sem álcool – antitranspirante/roll on. As Indústrias Matarazzo lançou 4 tipos de desodorante: laranja (pure), roxo (sensitive), preto (fresh) e cinza (sport). Atualmente, 4 mil toneladas de sabonetes saem das máquinas da Matarazzo que está operando com capacidade total.

José Eduardo Matarazzo Kalil, filho de Maria Pia, parece que vai recuperar parte dos tempos áureos do Grupo, administrando a Unisoap, criada para cuidar de toda a distribuição da linha Francis e que nada tem haver com as Indústrias Matarazzo a não ser por ter um contrato de terceirização com a indústria que há três décadas já fazia o Francis. Ele tem planos grandiosos para a Unisoap ser uma grande empresa no setor de higiene e limpeza e a maior fabricante de sabonetes do Brasil.

José Eduardo Matarazzo Kalil.

Sem duvida nenhuma as S/A Indústrias Reunidas F. Matarazzo-IRFM, foram um marco único na história do desenvolvimento brasileiro.

Analisando a queda do Império

Condomínio Industrial Matarazzo, em Jaguariaíva, norte do Paraná. Com o encerramento das atividades das Indústrias Matarazzo na década de 1960, os terrenos e as instalações do Condomínio Industrial Matarazzo passaram gradativamente para a municipalidade e seus prédios, situados atrás da antiga estação ferroviária, atual sede da prefeitura Municipal de Jaguariaíva, são hoje utilizados pela administração local.

A historia do Grupo Matarazzo é riquíssima de exemplos de dedicação e empreendedorismo, mas também podemos analisar os erros de gestão cometidos principalmente por Chiquinho Matarazzo, quando esteve a frente desse fabuloso império. Alguns números confirmam o que estamos escrevendo. O complexo empresarial que podia ser comparado à solidez do Império Britânico, chegou a empregar 6% da população paulistana nas suas 365 fabricas. Hoje o patrimônio seria equivalente a 20 bilhões de dólares e nos anos 30, a renda bruta do conglomerado era a quarta maior do Brasil. Faturavam mais que Matarazzo apenas a União Federal, o Departamento Nacional do Café e o Estado de São Paulo. Diante dessas informações podemos ter a ideia da importância das S/A Industrias Reunidas Francisco Matarazzo.

Segundo o Administrador Geraldo Collaziol, no seu artigo Os Erros dos Matarazzo, onde acrescento algumas informações, os principais erros cometidos foram:

1) A família Matarazzo não se manteve unida quando Ermelino Matarazzo, que tinha o apoio de todos para comandar os negócios do Conde Francesco, faleceu prematuramente. A eleição do sucessor pelo Conde recaiu sobre o 12º filho que era jovem e inexperiente. Quando Francisco Matarazzo Junior, o Chiquinho, assumiu os negócios, começou um grande atrito em família, que levou a uma dissolução societária. Alguns membros da família venderam suas partes na sociedade, que eram compradas com recursos oriundos do capital das próprias empresas, comprometendo sua solidez e interrompendo as modernizações e ampliações, limitando seu crescimento e tornando as empresas obsoletas.

2) O cenário industrial da época exigia agilidade e especialização e o conglomerado, devido a sua falta de modernização, ainda produzia uma infinidade de produtos, mas já não era líder de vendas de nenhum deles, pois já não tinham a mesma qualidade dos tempos áureos, como resultado o Grupo foi perdendo espaço para a concorrência.

3) Devido a falta de analise das tendências do mercado, devido a sua verticalização, ele não se especializou em nenhum setor o que não ocorreu com o Grupo Votorantim, que hoje emprega 30.000 pessoas. Tem fábricas de cimento, de papel e celulose e metalúrgicas (alumínio, zinco e níquel), siderúrgicas, além de bancos, fábricas de suco Citrovita, fazendas de reflorestamento, entre outros negócios. Em 2001 o Grupo iniciou um processo de internacionalização dos seus negócios de cimento e metais entre outros, estando presentes diretamente em mais de 20 países. Se formos analisar, a Votorantim atua em setores muito parecidos em que a Matarazzo atuava. Por exemplo, o Cimento Zebu, até hoje produzido pela CIMPOR, ou o Macarrão Petybom, produzido pela J. Macedo alimentos, ou o sabonete Francis, uma fatia de 12,2% do mercado, que é produzido pela Bertim em parceria com a Unisoap. A comparação aqui colocada tem razão de ser, pois tanto o Grupo Matarazzo como o Grupo Votorantim tiveram suas raízes em Sorocaba, interior de São Paulo, na mesma época e no mesmo ramo, comércio de alimentos, e depois migrando para uma fabrica de tecidos. Outro episodio curioso, em 1935 cursavam o 2º ano primário do Liceu Rio Branco, na mesma turma de Chiquinho Matarazzo, o Antônio Ermírio de Moraes.

3) Após a segunda guerra mundial, a economia nacional estimulava a industrialização de bens de capital e bens semiduráveis. O então presidente Juscelino Kubitschek convidou Chiquinho a participar de uma sociedade, para instalação de uma montadora de automóveis no Brasil, a Volkswagem. O Conde desdenhou, ou talvez, não tenha levantado informações suficientes para uma melhor avaliação da tendência da época, e não aceitou associar-se no projeto. Enquanto isso, a Votorantin ingressava, então, nos setores de mecânica e de máquinas, como a metalúrgica Atlas, montada em São Paulo, em 1944, que acabou produzindo equipamentos para acionar as outras indústrias.

Um conglomerado de tamanha magnitude, não foi a ruína em função de apenas quatro fatores. Houve outros erros e gastos exorbitantes na solução destes e outros confrontos familiares envolvendo as separações litigiosas que ocorrem em uma família composta de vários membros como é a Matarazzo.

Segundo Domingos Ricca, existe um padrão histórico onde a empresa tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seus criadores. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de “administradores do sucesso”. Nesta fase, a empresa continua indo bem, tendo lucro, pode até ser líder no mercado, mas deixou de inovar. A terceira gestão é a dos administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competitivos e mais criativos onde gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio. Para ele, o Grupo Matarazzo é um exemplo disso. Passou de líder nacional, a um pequeno grupo com interesses agrícolas e imobiliários.

Para Fábio Peixoto, o caminho de diversificar e verticalizar, produzindo a mais variada gama de produtos, funcionou no começo do século XX, quando não havia indústrias no país. À medida que foi surgindo competição, em qualquer dos seus produtos, o grupo passou a ter algumas empresas mais competentes do que ele. Aqui entra o conceito norte-americano da “core competence”: uma empresa deve se dedicar àquilo em que ela é especialmente boa, o que não foi o caso da Matarazzo. Conta-se que antes da crise, vendeu apenas uma empresa, e não foi por necessidade, era uma fábrica de fósforos que ele não conseguia integrar ao resto de suas fábricas. Aliás, dizem que ele ganhou um bom dinheiro com o negócio.

A sua historia é realmente fantástica, nesta série de artigos vimos como um espirito empreendedor é realmente de muita importância para a consolidação dos negócios, ao mesmo tempo em que, quando se está no mercado, não se pode deixar de fazer a leitura desse mercado, desprezando as oportunidades e subestimando as ameaças. Podemos concluir que após a segunda guerra mundial, a economia nacional estimulava a industrialização de bens de capital e bens semiduráveis e o Conde Chiquinho e sua equipe não soube ler a tendência do mercado e não corrigiu sua rota de navegação, e a exemplo do Titanic, que mesmo dispondo de algumas das mais avançadas tecnologias disponíveis da época, e foi popularmente referenciado como “inafundável”. Um folheto publicitário de 1910, da White Star Line, sobre o Titanic, alegava que ele fora “concebido para ser inafundável”. Naufragou em virtude de demora na comunicação com a ponte em que preciosos segundos se perderam até que o comunicador foi atendido e mesmo corrigindo a rota se chocou com um Iceberg. Foi o que ocorreu neste caso. Não cabia no entendimento da família Matarazzo que as IRFM eram inquebráveis. Mesmo quando Maria Pia, ao assumir o grupo, põe em prática um plano que visa concentrar a empresa em ramos que na sua visão eram os principais ramos de atividade da Matarazzo, o papel, químico e álcool, não houve mais tempo, o desastre era inevitável.

Fabrica Matarazzo abandonada.

 Bibliografia:

– Os Matarazzo http://recantodasletras.com.br/artigos/371181

– “Sou nacionalista, mas não sou burro” http://veja.abril.com.br/030698/p_136.html

– O caso Matarazzo http://www.portaltudoemfamilia.com.br/cms/?p=106

– No Brasil, 90% das empresas são familiares http://www.sebrae-sc.com.br/newart/mostrar_materia.asp?cd_noticia=10410

– Os Erros dos Matarazzo http://faculdadedoerro.wordpress.com/2009/01/08/os-erros-dos-matarazzo/

– Escombros do império http://epoca.globo.com/edic/19990628/matarazzo.htm

– Everton Calício: pesquisador e biógrafo sobre as Indústrias Matarazzo e Família Matarazzo no Brasil Colunista do Metrô News – Memórias da terra da garoa. Contato calicio@gmail.com.

– Pesquisas e leituras feitas em revistas, jornais e internet.

http://historiadeempresas.wordpress.com/category/industrias-matarazzo/

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14.05.2013 ]

Moralidade de mercado

Muitas pessoas expressam objeções contra o trabalho infantil, a exploração dos trabalhadores ou a produção de carne envolvendo crueldade contra os animais.

Ao mesmo tempo, porém, essas mesmas pessoas ignoram seus próprios padrões morais quando se defrontam com essas questões em um “ambiente de mercado” – quando estão comprando coisas, e fazem vista grossa para como os bens foram produzidos.

Mas como isso acontece?

É o que Armin Falk (Universidade de Bonn) e Nora Szech (Universidade de Bamberg) discutem na última edição da conceituada revista “Science”.

Em comparação com as decisões não-mercantis do dia-a-dia, as normas morais são significativamente mais relaxadas quando as pessoas atuam na compra e na venda.

Nos mercados, as pessoas parecem simplesmente ignorar seus padrões morais individuais, afirmam os pesquisadores.

Vida ou dinheiro

Em uma série de diferentes experimentos, várias centenas de participantes foram confrontados com a decisão moral entre o recebimento de uma quantia monetária para matar um rato de laboratório que não era mais necessário para as pesquisas, contra salvar a vida do rato pagando o mesmo valor por isso.

O experimento não era virtual: os ratos de laboratório existiam realmente, e poderiam ser salvos e criados até o fim de suas vidas com o dinheiro pago pelos participantes. Como todos seriam mortos se o experimento não existisse, a ação resultou em vários animais cujas vidas foram salvas.

“Para estudar atitudes imorais, analisamos se as pessoas estão dispostas a prejudicar um terceiro em troca de recebimento de dinheiro. Prejudicar os outros de forma intencional e injustificada é normalmente considerado antiético,” diz o professor Falk.

Um subgrupo dos participantes decidiu entre a vida e o dinheiro em um contexto de decisão não-mercantil, como uma consideração individual.

Esta situação foi comparada a duas condições de mercado – com um comprador e um vendedor (mercado bilateral) ou um número maior de compradores e vendedores (mercado multilateral), que poderiam negociar uns com os outros.

Se a oferta de mercado fosse aceita o negócio era concluído, resultando na morte de um rato.

Efeito manada

Em comparação com a condição individual, um número significativamente maior de voluntários mostrou-se disposto a aceitar a morte de um rato em ambas as condições de mercado.

“Nos mercados, as pessoas se defrontam com vários mecanismos que podem reduzir seus sentimentos de culpa e de responsabilidade,” explica Nora Szech.

É o caso do conhecido argumento “Se eu não fizer, outro fará”, que as pessoas usam também para aceitar empregos em empresas cujos mercados ou produtos resultam em danos às pessoas, como a indústria de armas ou de cigarros, por exemplo.

Em situações de mercado, as pessoas se concentram na concorrência e nos lucros, em vez de em suas preocupações morais. A culpa pode ser compartilhada com os outros negociadores, sejam compradores ou vendedores, aliviando a carga emocional e fazendo com que a pessoa tenha em vista apenas o benefício próprio.

Como justificativa, essas pessoas geralmente usam o argumento de que os outros também violam as normas morais.

Além disso, em mercados com muitos compradores e vendedores, os indivíduos podem justificar seu comportamento salientando que o impacto de sua ação nos resultados é insignificante.

“Essa lógica é uma característica geral dos mercados,” diz o professor Falk, salientando que as desculpas ou justificativas sempre apelam para o ditado, “Se eu não comprar ou vender agora, alguém o fará.”

http://www.diariodasaude.com.br

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29.10.2013 ]

Apesar de se declarar moderado na hora das compras, o brasileiro não resiste aos impulsos e leva para casa produtos sem planejamento.

A conclusão é de uma pesquisa realizada pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil) e pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL).

O levantamento mostra uma contradição no comportamento do consumidor brasileiro: 88% dos entrevistados declaram-se moderados ou conservadores na hora de fazer compras, mas 47% admitiram terem comprado produtos que sequer chegaram a usar.

A tendência de o brasileiro usar o consumo para satisfazer anseios pessoais aparece muito clara: 59% disseram ter comprado um produto pensando que o merece, sem analisar as próprias condições financeiras.

Isso coincide com os resultados de um estudo publicado no início deste mês, que revelou que, quando as coisas ficam difíceis, o materialista vai às compras.

Além disso, 62% dos entrevistados declararam pensar em compras supérfluas do mês seguinte antes mesmo de receber o salário.

Compras por impulso

Para Flávio Borges, do SPC Brasil, as compras por impulso são resultado tanto de fatores psicológicos como socioeconômicos. Segundo ele, boa parte do contingente de 40 milhões de pessoas que subiram para a nova classe média na última década tem usado o consumo para se encaixar na sociedade.

“Existe um processo de redefinição da identidade de classe pelas pessoas que subiram de classe social. Por uma questão de status, elas compram mais para impressionar a família, os amigos e obter autoestima. Sem planejamento, essas pessoas adquirem produtos de que não precisam de fato e acabam se endividando excessivamente”, explica Borges.

O levantamento mostrou que 12% dos consumidores fazem questão de ter acesso a tecnologias de ponta assim que são lançadas. “Será que tem necessidade?”, questiona.

De acordo com o gerente do SPC, o consumidor deve ser ainda mais cuidadoso com as compras em tempos de aperto no crédito e baixo crescimento da economia: “Os bancos estão aumentando os juros e reduzindo a oferta de crédito. O emprego está crescendo menos. Isso deveria ser um sinal de alerta para a população, mas o consumidor continua gastando muito, mesmo num cenário menos otimista.”

Além dos fatores sociais e culturais, o especialista cita a falta de educação financeira como uma das principais causas para a impulsividade do consumidor.

“Quem tem educação financeira tende a saber definir prioridades e organizar gastos e passa até a ter maior controle psicológico sobre a impulsividade. Se esse tipo de conhecimento for trabalhado desde a idade escolar, o consumidor chegará à idade adulta com maior controle sobre os gastos”, destaca.

http://www.diariodasaude.com.br

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